Manager ou agent d’aiguillage ?

Il est d’usage de considérer que décider est un attribut des managers et qu’ils expriment leur art lorsqu’ils prennent les bonnes décisions pour leur équipe et leur entreprise. Cette conception du rôle de manager-décideur est renforcée par les formations en management : toutes ont dans leurs programmes un, voire plusieurs, modules sur l’art de prendre les bonnes décisions. Et si l’on inversait le paradigme : le bon manager n’a pas besoin de prendre de décisions à la place de son équipe.

Sans refaire le théorème des singes de Hamel et Prahalad[1], nous sommes conditionnés depuis notre plus petite enfance à rechercher l’autorité qui décide pour s’y conformer ou pour la contourner. Ce fait culturel pousse chaque collaborateur à comprendre qui décide de quoi dans la structure organisationnelle de son entreprise, pour ensuite ménager son propre domaine d’autonomie : périmètre dans lequel il aura toute autorité pour prendre des décisions. D’ailleurs, à l’occasion de réorganisation, le management discute particulièrement du découpage des responsabilités, de « qui est responsable de quoi » et « qui décide ». Ainsi, la majorité des managers – du manager de terrain au niveau d’encadrement qui tutoie la direction générale – considèrent que décider est une prérogative importante de leur rôle et un élément incontournable de construction de leur légitimité.

Pourtant, ces dernières années, de nombreux auteurs tels que Daniel H. Pink[2] ou Frédéric Laloux[3] expliquent et démontrent que notre regard porté sur l’homme est erroné : ceux-ci sont naturellement honnêtes, travailleurs et autonomes. D’ailleurs, rien de vraiment nouveau ! Il y a 300 ans, Marx, Rousseau ou encore Kant décrivaient déjà le travail comme moyen de se réaliser et raison d’être de l’homme. Et si nous acceptions finalement cette vérité ? Prendre ce chemin, c’est inverser notre conception des organisations. Le manager change de visage. Il doit assumer que sa principale responsabilité réside finalement dans l’installation des conditions pour que ses équipes usent des trois qualités mentionnées plus haut et se réalisent. En quelques mots, c’est abandonner le registre du contrôle pour embrasser celui du soutien et responsabiliser ses équipes. Dans cette optique, une action simple mais terriblement exigeante pour le management permet de mettre en place ces conditions : partager les informations avec transparence et donner du sens aux actions tout en utilisant le style managérial adapté au niveau d’autonomie des équipiers.

Ce changement de posture permet de limiter voire supprimer les décisions que les collaborateurs remontent par manque de visibilité ou d’informations. A celui-ci doit s’ajouter le réflexe souvent contre nature de ne pas donner la réponse. Plutôt que de profiter de l’opportunité managériale de partager les informations nécessaires pour guider l’équipe afin qu’elle prenne une décision, le manager la prend à leur place. Avec, dans le meilleur des cas, un peu d’explications ; dans le pire des cas, une simple demande d’exécution. Partager les informations et donner du sens permettent également d’éviter d’arbitrer entre deux propositions voire deux équipes. La compréhension du sens des actions permet de mettre en lumière la meilleure proposition pour l’entreprise. Si des décisions de cette nature sont proposées, c’est qu’il faut expliquer de nouveau le sens de l’action ou alors, qu’il faut aider les deux équipes à mieux collaborer. Choisir une proposition, c’est aussi choisir une équipe et ainsi décider qui gagne et donc qui perd.

Un autre acte managérial doit également être à l’esprit de tout manager : fuir les demandes de décisions qui visent à prendre les responsabilités d’un autre. Elles sont vraiment pernicieuses car elles sont souvent amenées sans autre échappatoire apparent que de devoir arbitrer : « nous pouvons faire cette action, que décidez-vous ? ». Il faut tout de même voire dans ces situations une opportunité pour accroitre l’autonomie de son équipe. Demander de décrire pour quelles raisons il faut faire cette action, pour quelles raisons il ne faudrait pas la faire, et laisser apparaitre naturellement la décision qui en découle. Celle-ci devient collective et pas simplement un transfert de responsabilité.

Ainsi, décider de ne plus décider est sans aucun doute la plus dure des décisions pour un manager. Pourtant, faire en sorte que ses collaborateurs agissent naturellement dans le sens de l’entreprise est sans doute la plus belle des valeurs ajoutés pour un manager. Finalement, chaque décision prise à la place de son équipe ne revient-elle pas à se transformer en agent d’aiguillage qui envoie le train sur les rails de droite ou celles de gauche ? Vous managez ou vous gérez un poste d’aiguillage ?

[1] Gary Hamel et Coimbatore Krishnao Prahalad, Competing for the Future. Harvard Business Review Press; Reprint edition, avril 1996. 384p.

[2] Daniel H. Pink, La vérité sur ce qui nous motive. Flammarion, février 2016. 396p.

[3] Frédéric Laloux, Reinventing organizations : Vers des communautés de travail inspirées. Diateino, octobre 2015. 490p.

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