Ne vous contentez pas d’accompagner les changements ; préparez votre culture d’entreprise à les accueillir !

« Dans un monde en perpétuelle évolution, les entreprises doivent savoir s’adapter aux nouveaux enjeux qui s’imposent à elles ! ». Litanie lue et entendue des centaines de fois. Soyons clairs, le monde a changé, change et changera. Tout est mouvement et inconstance. Ce qui est nouveau, ce sont les thématiques qui préoccupent la société, or la préoccupation restera toujours une constante.

La déclaration « le changement est permanent » est une autre illustration désabusée de la difficulté qu’ont les dirigeants à conduire les changements qui s’imposent à leur communauté. Aussi, compte tenu des évolutions technologiques, économiques, sociales ou encore managériales qui s’effectuent en parallèle, la complexité des transformations ne cesse d’augmenter bien plus vite que la capacité à y répondre. 

Dans les grandes forces transformatrices de notre époque, nous en identifions 4 qui se manifestent plus fortement ces derniers temps :

• Révolution du travail : refonte du contrat social entre travailleurs et employeurs, émergences de nouvelles compétences et pratiques (50% des métiers de 2050 n’existent pas encore)…
• Accélération du temps : succession de projets, délais toujours plus court, immédiateté de l’information, montée des exigences, stress…
• Transformation digitale : automatisation, désintermédiation, robotisation, machine learning, IA…
• Développement de la RSE : engagements internationaux, quête de sens, sentiment d’appartenance, QVT…

Ces forces invitent avec insistance les organisations à se remodeler et à s’adapter.

Une révolution silencieuse

Mais pourquoi les changements d’aujourd’hui sont-ils plus difficiles à mettre en œuvre que ceux d’hier ? La réponse se trouve dans la nature même des changements en question. Le World Economic Forum nomme la période que nous vivons « la IVième Révolution Industrielle ». En période de révolution, les organisations se transforment, changent leur nature et font ainsi évoluer leur ADN. Ce sont aussi des moments de confusion intense pour les individus. Les repères sont éclatés aux quatre vents. « Le monde tel que nous le connaissons » n’est plus si reconnaissable que cela. Ce sont des périodes propices au repli sur soi : sur ses certitudes et ses mécanismes de défense. En termes de posture, nous sommes à l’exacte inverse de l’ouverture nécessaire à l’accueil et la mise en œuvre de nombreux changements.

L’identité de chacun, individus comme organisations, est fragilisée

Ces changements de paradigmes viennent directement challenger chaque individu en profondeur. Le problème ne se situe plus seulement au niveau de l’adaptation d’un énième modèle d’organisation, de la mise en place d’un nouvel outil dernière génération, ou encore de la dernière formation sur la compétence qui changera tout (leadership, bienveillance, gestion des émotions, feedback… complétez la parenthèse). Non. Ces changements bouleversent la nature même de ce que l’on est, de ce que l’on pense immuable. Notre vision du monde, de nous-même et de notre contribution à la société peut s’en voir perturbée. L’identité de chacun, individus comme organisations, est fragilisée.

Au niveau individuel, jamais autant de personnes n’ont été en quête de sens, de quelque chose de solide en quoi croire et s’investir. On parle de crise identitaire, de développement personnel, de connexion à soi… Le nombre de coachs et autres accompagnateurs proposant des solutions pour « se retrouver », « se recentrer sur l’essentiel » ne cesse de croître. Il devient de plus en plus normal voire banal « d’aller voir quelqu’un » pour aider à traverser les périodes de changement et gagner en résilience.

Au niveau des organisations, cette crise se manifeste dans ce que l’on appelle la Culture d’entreprise. De par leur violence, leur soudaineté et leur complexité, les mutations sociétales percutent les organisations dans ce qui les définies en leur for intérieur, jusqu’au cœur de ce qu’elles sont et de ce à quoi elles servent. Ce terme de culture prend d’ailleurs de plus en plus de place dans la littérature autour des transformations des organisations. Nous définissons par culture les interactions des composantes mentales, affectives, tangibles et symboliques d’une communauté.

“Culture is the primary source of resistance to change” – Edgar H. Schein

Plutôt qu’accompagner les changements, révéler les cultures

En tant que spécialistes de la conduite et de l’accompagnement de projets de changement, nous observons ces phénomènes depuis une dizaine d’années et constatons la baisse d’efficacité des méthodes de change management traditionnelles. En écho de la voix des dirigeants, Edgar H. Schein dans son livre Organization Culture and Leadership exprime la principale cause des échecs ainsi “Culture is the primary source of resistance to change”.

Forts de ces constats, nous avons mené des travaux sur la culture des organisations avec pour objectif de les transformer consciemment, et ce, en anticipation des transformations à venir. Ainsi, plutôt que d’engager de longues et coûteuses actions d’accompagnement aux changements dues aux résistances individuelles et collectives, nous renforçons la capacité des collectifs à accueillir et intégrer les changements par eux-mêmes. Nos recherches nous permettent aujourd’hui de proposer de nouvelles méthodologies adaptées à la transformation des cultures.